做医疗，我们究竟靠什么在支撑？

 

　　但在这个行业里越久，越是体会社会资本做医疗的不容易，简称“体制外那个险恶的世界“。因为是属于靠资本投资才能得以运行下的领域，很多时候会更多依赖资本和政策方面的影响，而弱化了医疗的属性。笔者虽在体制外时间不长，但也接触到了不少投资人和体制内外的大咖级专家。做医疗，我们究竟靠什么在支撑？不同的人看看法角度不同，所谓屁股决定脑袋。

 

　　投资人

 

　　钱，不是万能的。 但没钱是万万不能的。

 

　　与美国大部分私立医疗机构是非营利性医疗机构不同，国内大部分私立医疗机构是盈利性医疗机构。因此，作为一个企业运作的医疗机构来说，盈利是医疗机构的目的之一。国内医生合伙人制度相对国外仍旧罕见，因此大部分医疗机构的投资人都是机构投资人或是非医疗行业的投资人。在国内目前割草赚快钱的投资逻辑之下，如果遇到一个有耐心并且懂得医疗逻辑的投资人，一定要好好把握住Ta。因为，投资的逻辑和是否持续投资，取决于医疗机构是否能够长久运行下去。

 

　　笔者曾经看到过许多初期“乱花钱”的医疗机构，最后不是以出售或变更股东甚至改变办医初衷，便是在后期的投资上节约得离谱，以至于复制期间感觉不是同一医疗品牌旗下机构。也曾遇到过，投资人因为初期对于市场诉求不了解，导致到定位错乱的医疗机构，比如从开始只做高端到后期开始低端患者。投资人的逻辑，说白了是资本对于医疗机构是否可以在培育期持续栽培（烧钱），这对于目前初创品牌医疗机构的运营整体会造成巨大影响，甚至会改变医疗机构发展的轨迹。因此，投资人在定医疗机构投资和运营战略时，倘若不能在初期有充分市场调研和高瞻远瞩，后期会踩到不少雷区。所以，一个了解行业的投资人，才显得如此弥足珍贵。

 

　　医护人员

 

　　医疗最本质的核心，患者的第一诉求（看病）的直接服务提供者。

 

　　此处特别指明了是医护人员，因为完整的临床过程是由医生和护士共同提供的。如果有出色的专家，配上一个抽血3针都不能找到静脉的护士那么估计专家再牛也无法掩盖患者对于抽血过程的不满。优秀的医护人员团队，是一个优秀社会办医机构的最基础条件。很多医疗机构，为了保证医护人员良好的初心，其工作指标和业务量收入分离，而是更加考评继续教育、科研、学术活动、患者教育等处。这样做是可以让医护人员专心于医疗，但最大的弊端可能是医护人员没有经营的目标意识。也有不少医疗机构，为了弥补这个弊端，给医护人员背了一些“业绩指标”，以希望促进整个医疗机构的营收目标，早日实现财务目标，但这样的弊端是可能导致少部分医护人员为了“创收”而进行一些额外过多的检查检验。因此究竟是什么样对于医护人员的考评方式是医疗机构运营者最需要思量的。无论是医护人员有没有经营压力，守住医疗道德底线，坚守医疗品质，都是做好社会资本办医的顶梁柱。

 

　　运营团队

 

　　没有铁打的士兵，只有铁打的团队！

 

　　成功的案例各有各的不同，失败的案例总是似曾相识。身边不少失败案例，资方有钱有势+大咖医生站队甚至全职，但为什么最终还是失败？除了不可避免的政策因素，最大的一个原因是缺少靠谱支撑的运营团队。运营团队，既要很好地对于财务数字和经营目标负责，做到“提高运营效率”和“把钱花在该花的地方”，又要很好地把经营目标转换在医护条线上。如何将品质医疗推向市场？如何提高医疗机构产能？如何把无形的医疗产品进行标准化和有形化？如何根据市场反馈适时调整产品和推广策略？

 

　　医疗机构，其本身运营就是一件很Tricky的事情，因为医疗有慈善的属性在内。如果能够组建一支懂医疗运营管理的团队，那么对于临床条线会帮助很多，也会将一些实际医疗运营中的困难通过投资人懂得的逻辑告诉对方。世界上百年传承的梅奥诊所和克利夫兰诊所中，运营团队不乏临床背景的人才，大部分是又读了MBA或者MHA，或许医疗机构有了医疗背景的人士去共同参与运营，会带来更多的便利性。但就目前市场来看，运营管理团队本来就是私立医疗机构中稀缺的资源，因此优秀的医疗机构 运营管理者也是可遇而不可求的稀缺人才。

 

　　结语

 

　　做医疗，尤其做私立医疗，要有坚定的医学情怀和信念以提供患者最优质的医疗技术；要有资金雄厚的投资者来支撑筹建-爬坡期和持续医疗软硬件投入（包含产业资源整合）；也要有靠谱的运营管理团队对于每一个服务流程和细节落地，将效率和效能最大化。这三者，最终才能成为支撑一个优质私立医疗机构的坚强后盾。说简单？有时还真是简单。说难？还真的非常难。但终究，一切事在人为。