70%的企业数字化转型都以失败告终？CEO该如何应对

麦肯锡（McKinsey&Co.）的报告显示，各类企业向数字化转型是一个价值1.7万亿美元的行业，但70%的尝试最终都以失败告终。

托尼•萨丹哈（Tony Saldanha）认为，缺乏明确的目标以及实现目标的严格流程，是导致高失败率的原因。他还将一些问题归咎于术语混乱。萨丹哈是一家咨询公司Transformant的总裁，他之前几十年的职业生涯都在宝洁度过，曾担任宝洁公司前IT和全球商业服务副总裁。他在最近出版的新书《数字转型为何失败：如何起飞并保持领先地位的惊奇原则》（Why Digital Transformations Fail: The Surprising Disciplines of How to Take Off and Stay Ahead）中，对这些问题提出了一些特别的见解。

下面是经过编辑的访谈记录。

沃顿知识在线：让我们了解一下你在宝洁的工作。他们的产品我们很熟悉。

托尼·萨丹哈：27年来，我有着不可思议的特权，负责保洁公司在世界各地的内部业务流程（称为全球业务服务）的运行。这包括所有流程，从财务、人力资源、供应链规划，到广告宣传等等。

但是我在四年前面临着讽刺性的挑战。宝洁的IT和全球业务服务被认为具备业内第一流水准。但在内部，我们知道这是不够的，因为我们更大的竞争对手不再是其他跨国大型公司，而是初创企业，它们拥有50%的成本优势和10倍的灵活性优势。

我们面临的问题是，如何创建新一代的内部业务运营流程，以便我们能够开始与最重要的对手——初创企业开展竞争。这意味着，不是让几百人在全球范围内进行应收账款处理，或者确定某个折扣或声明是否对客户有效，而是：你能用机器人来完成这些任务吗？我举个例子，可能大家都感同身受。在当今世界，你有足够的数据显示你在商务旅行中的每一笔支出，为什么你要强迫员工再创建一份支出报告？这些就是问题。

沃顿知识在线：零售业总体上是否受到了数字技术的显著影响？

萨丹哈：零售业可能是最早被数字技术搅乱的行业之一，数字技术推动了“零售世界末日”一词的出现。当然，亚马逊和许多类似的数字零售平台也推动了这一趋势。但零售业并非孤军奋战，因为保险、医药、金融、媒体等行业都相差不远。

零售业正在发生的事情有三件：一是全新商业模式的兴起：在线销售或在线加上实体业务。第二是业务运营流程得到了显著改善。作为一个消费者，当你向亚马逊下订单的时候，你会立刻知道发生了什么，并且你在24小时内就会收到货物，这意味着物流效率也得到显著提升。三是智能产品的兴起。这就是数字技术如何彻底改变整个行业的例子。

沃顿知识在线：你认为如何才能减少数字化转型中失败的可能性？

萨丹哈：让我用10秒钟说明下背景。在整个工业革命的过程中，数字化并不只是作为一种技术在转变，而是在转变其他技术。医学，生物，无人机。你真的别无选择，只能改变你自己，然而70%的数字化转型失败了。

我一直在努力推动缩小数字化转型的确切含义。大约三四年前，我有机会和100位高管交谈，我问了每个人同样的问题。数字化转型对你意味着什么？我得到的答案有两个极端，从“哦，别担心。这都是炒作。上世纪70年代我们曾经有过数字手表”一直到“你一定要担心它，因为这是人工智能和有关我们工作的一切。”

我理解为什么有这么多不同的解释，因为“数字”这个词是模糊的。我在书中尝试提供五个层次的数字化转型。确切地说，真正的数字化转型是对现有企业的重新布线，这样你的物理产品更智能，上市模式更加数字化，而你的内部运作效率至少提升两倍。但这是要历经五个阶段的旅程，从第一个到第五个阶段，你不仅改变了流程、人员和其它业务重新布线，而且组织文化将变得完全数字化。完全把握清楚你的目标，并且非常精确地知道你在哪个阶段，是大多数公司面临的首要问题。

沃顿知识在线：很多人担心他们的工作文化会被数字化深刻改变，对吧？

萨丹哈：我认为更大的挑战是你如何改变企业的行为和动机，从而使企业具有像初创公司那样的灵活性和紧迫性。这是一个艰难的转变。在我咨询的财富100强公司中，董事会和CEO对此有很多担心：该如何重塑我的企业的敏捷性和数字化技能，以与初创企业竞争？

正如我在书中所说，第一步是制定一个组织计划。举个例子。亚马逊最近宣布，他们将拨出7亿美元重新培训整个组织的数字化能力。当我听到这个消息时，我从椅子上摔了下来，因为亚马逊可以说是世界上最数字化的公司之一。如果他们都意识到数字化不是一个静态目标，而是一个持续的再投资，这就向你展示了一家刚刚开始考虑转型的公司和处于第五阶段的公司之间的区别。

沃顿知识在线：许多公司是否理解这是一个长期的过程，而不仅是一个快速、一次性的改变？

萨丹哈：我希望如此。但至少在我所做的研究案例以及与我交流的100家公司中，我并没有真正找到这种理解。显然，一流的研究文献已经开始传递这样一个信息：数字化转型是一个持续的过程，你只有通过改变组织的DNA才能实现。这个企业总是会蚕食自己的商业模式，不断进行创新。在世界上排名前1%或2%的公司中，你会看到这一点，因为这是它们的第二天性。Netflix就是这么做的，它已经四次重塑了自己的商业模式，从邮寄到流媒体，从原创内容到国际化。

沃顿知识在线：你提到《华盛顿邮报》是一个数字转型的成功例子。为什么他们能做到这一点？尤其是在不断动荡的新闻业和报业？

萨丹哈：《华盛顿邮报》就是一个很好的例子，因为我所说的三种数字化破坏方式——改变内部运作、进入市场的方式、更智能的产品——他们都执行到位。

当杰夫•贝佐斯收购《华盛顿邮报》时，首先，他用了大量的时间来促使人们认识到，数字化转型并非一劳永逸的交易。这是一件持续的事情。他做的第二件事是亲自与工程师合作，改变他们的内部运作。报纸主要是每天的新闻循环。你有上午10点的会议来讨论第二天的报道内容。然而在社交媒体的世界里，这是一件持续发生的事情，必须能够实时发布。所有这些都需要完全不同的系统。贝佐斯和《华盛顿邮报》的工程师彻底改变了许多内容相关系统。这是内部业务操作的重构。

还有第三件事，那就是如何创造更智能的新闻？不仅是报道，而是要有能力吸引你的消费者并给予内容更多的价值。那是他做的另一件事。所以，我认为这是一个很好的例子，即使在一个相对传统的行业，也有可能推动系统化的数字转型。

沃顿知识在线：你还回顾了Studebaker，它是一个突然消失的知名品牌。

萨丹哈：这是汽车工业相对早前的化身，是一个运输业背后的故事。在20世纪初，有成千上万的运输供应商。其中只有一两个成功地从运输业转型到汽车业，Studebaker就是其中之一。但四五十年后，他们都消失了。原因就是他们无法推动持续革新。以Studebaker为例，他们制造了非常出色的汽车。即使在今天，他们的一些汽车也是绝佳的收藏品。然而，所发生的就是无法降低成本、节省资金、推动研发、不断升级——整个周期都没有完成。这就是为什么我们有一个悲惨的故事，这个品牌已经不再存在。

沃顿知识在线：在您的新书名字里，有两个目标，一个是转型，另一个是保持领先。如何同时做到这两件事？

萨丹哈：这就在我的五阶段框架里面有具体论述。第四阶段是你能够改变一次，第五阶段是你能够维持这种改变。不仅仅是把旧技术更新到数字技术，而是改变组织活的DNA。就像历史上许多成功的公司一样，他们希望重塑自己。而这需要有内部流程来奖励这种行为，并允许这种冒险行为发生。

这还需要企业一根筋地专注于客户，你可以在Zappos这样的企业中找到这种服务。他们的呼叫中心人员可能会花10个小时和客户打电话，甚至不谈论Zappos，而只是聊天，因为客户希望他们这样做。这种一心一意专注于客户和愿意承担风险，以及不顾一切让企业保持这种文化，是绝对必要的。

沃顿知识在线：书中吸引我的一个案例是宝洁如何整合吉列。你能谈谈吗？

萨丹哈：是的，我个人亲身经历了整个流程。2005年，宝洁收购了吉列公司。我的老板当时承诺的一部分是，我们将接管内部业务——所有的财务和供应链以及相关业务——但并不增加预算和运营人员。换句话说，我们将吞并整个公司，而不涉及宝洁的总人数或预算。在任何情况下，这都是一个很高的要求，当你有一个100亿美元的销售额，你试图吸收所有这些，这是很困难的。

我认为我们能够做到这一点的方式是，首先我们非常清楚这一特定目标，然后使用一种简单的方法确定我们是否需要实现这些财务协同效应，即它对每天延误的意义。在这个过程中遇到的每一个挑战，你都会问，“这个问题是否值得冒着财务协同效应的风险，每天花费数百万美元？”如果是这样的话，我们很乐意继续谈。如果没有，那就过吧。对目标非常清楚，并推动整个企业的执行效率和完整性。这是一个非常棒的成功案例。

沃顿知识在线：你在书中推崇的70:20:10的谷歌比例是什么意思？

萨丹哈：谷歌有一个公式，其中他们工作中的70%是日常运营，20%是持续改进，10%是自我破坏，这就是Google X，创造无人驾驶汽车或气球互联网之类的东西。我喜欢这个模式的原因是因为大多数公司在工作中会区分日常运营和革新变化，但谷歌不区分这三种活动：日常运营和提升，改变和破坏你自己。在工业革命的过程中，如果你在第三个领域没有一些投资，没有一些活动，那么你肯定会被落在后面。这就是为什么我是这种模式的强烈支持者。